400亿与万科精细化征途

　　与万科2006年销售额超过200亿元相比，2006年年报中颇具个性化的描述更引人注目：“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年”。2006年，万科的销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过50％。其中，销售收入212.3亿元，增长52.2％，成为中国首家销售额突破200亿元的房地产企业。

　　对于产业趋势，万科延续了对国内房地产业加速整合的判断，在年报中万科写到，房地产行业的第二个转折点已经到来，“即将上演大浪淘沙之后的王者归来”。

　　2006-2008年是万科既定的高速发展的三年，在上述业绩与这一语境之下，2007年万科的销售额是否再次增长50％以上，是否超过400亿，这几乎成为万科2007年的主要看点之一。

　　对此，万科集团总经理郁亮接受记者采访时表示，对于预计销售业绩不便透露，但是郁亮表示，肯定有着令人满意的增长。而从目前公开的数据研判：2007年万科计划开工面积约700万平方米、竣工面积600万平方米；而且2006年对应的数据为新开工面积500.6万平方米，竣工面积达327.5万平方米。依据目前全国的仍在不断走高的房价与旺销局面，几乎增长一倍的竣工面积带来销售额增长一倍达到400亿应该并不困难。

　　万科领跑产业之道，除了首取规模扩张之外，一如其2007年主题词的后半句“精细致远”，这句话将是万科今后较长一段时间战略布局中的着力之处。

　　2007年除了约700万平方米的开工面积之外，万科计划新增项目资源1000万平方米，在资金成为房地产业规模发展的瓶颈越来越突出之际，万科的规模发展依然有赖于资金的可得性。

　　全流通之后的股市的繁荣为万科的股权融资带来了便利，在年报公布的同时，万科公布了100亿-120亿的增发计划。除此之外，万科依然将持续开展借力式的规模扩张。郁亮表示：在2006年万科新增的超过1200万平方米项目资源中，合作拿地占了60％，2007年万科仍然坚持以合作方式获得项目资源。

　　郁亮表示：客户与效率将是万科战略的两个基本点。

　　与规模增长配套的是万科确立的“建立客户导向的经营体系”。准确、清晰的客户定位是提升效率的重要途径。郁亮表示，目前万科将主要客户划分为8个品类，万科已经形成了四季花城、金色家园、城市花园三个定型产品，这三个定型产品将占未来万科产品供应的90％。

　　万科提升效率的另一个关键支点是“转向基于资源整合的操作方式”。除了合作拿地、合作开发之外，郁亮表示：万科营销的70％已经外包给相关专业公司，目前正在推进的是设计、承建、采购等方面。

　　与这一战略相匹配的是，万科必须在人才配置、管理结构方面做更多的变革。郁亮表示：这种变革要求万科的人才能力取向出现变化，比如万科不需要设计大师，而需要懂得管理设计大师的人才。郁亮表示，适应这一变革，万科将创新性的设立一些新部门，比如，万科每年纳税几十亿，未来万科可能设立专门的税务管理部门，加强税收研究与筹划。

　　规模高速增长可能带来的是管理层级复杂与效率降低，万科的管理结构变革也正在推进之中。郁亮表示：管理结构变革的方向是给区域中心更多的授权。万科全国同时开工100多个项目，区域中心靠近一线公司，更了解市场，应承担更多管理职责。

　　管理与运营半径问题亦是左右效率的一大问题。2006年万科的年报显示出主体业务均衡布局的框架：2006年万科全国布局中的三个区域珠三角、长三角、环渤海地区的销售收入比例分别占公司整体销售额的35.5％、35.4％、16.1％。总计占万科销售87％的三大区域均衡分布将有利于万科协调区域管理资源、提升效率。

　　2007年万科的主题词定位于：大道当然，精细致远。对此，郁亮表示：坚持住宅专业化发展方向，万科至少十年不变。